Cinco años de Sociocracia: ¿qué aprendimos?

El año 2025 nos trajo dos hitos importantes como organización: Grupo Esfera cumplió 20 años como empresa y se cumplieron 5 años de nuestro diseño organizacional basado en la sociocracia. Digo ‘basado en la sociocracia’ porque no tengo en claro cuánta pureza hay en nuestra estructura actual.

Durante 15 años hicimos múltiples experimentos, dinámicas, equipos con la intención y objetivo de practicar la autogestión. Tuvimos tantos intentos que no sé si recordamos todos. Nos es inevitable, porque es parte de nuestro ADN, que a cinco años de este nuevo diseño organizacional, miremos algunos aprendizajes importantes:

1. Tensión entre el tiempo dedicado a los clientes y/o a la gestión interna

Nuestra estructura tiene círculos de gestión, comunidades de práctica y equipos que cumplen servicio en clientes. Es una estructura lo suficientemente rígida para que las cosas ocurran y lo suficientemente flexible para adaptarnos. Sin embargo, no escapamos del, bien conocido, dilema de la sábana corta. Una característica de nuestra autogestión, es que la mayoría de los círculos de gestión están integrados por personas que son miembros de equipos que brindan servicio a los clientes.

Encontrar el equilibrio entre ambos roles, el interno, en el círculo de gestión elegido y el externo, en el cliente, puede llegar a ser estresante. Por supuesto que cada persona gestiona su agenda, energía y foco como le sale, no aprendimos una receta que resuelva el dilema. Aprendimos a cuidarnos en este aspecto: ¿no estarás con muchos temas?; ¿en qué te ayudo para que puedas ir a hacer aquello otro?; necesito soltar este tema.

2. El costo de aprender lo que no sabemos

Muchas personas nos lanzamos a asumir responsabilidades en la gestión interna sin saber en qué nos estábamos metiendo. Y no solo por la tensión en la agenda, sino porque literalmente no sabíamos de la temática en particular. En mi caso, para no traer otros ejemplos, me sume al Círculo de Cultura e Integración por interés en el backlog original del círculo. Pasaron cinco años desde ese momento. Tuvimos algunos aciertos como nuestros Pilares Culturales o como impulsar la retrospectiva organizacional, pero en algún momento el ‘backlog obvio’ se nos terminó. Y ahí no supimos cómo seguir: ¿qué más hace un círculo de cultura? ¿qué otra cosa deberíamos hacer? Sostuvimos estas preguntas algunos meses, creo que no exagero si digo algunos años. Invertimos tiempo y energía en intentar responderlas, hasta el cansancio: dentro del círculo, con el directorio, con otras personas, para llegar a la conclusión de que no sabemos qué más hacer y que tal vez este círculo ya no sea necesario. Aún dudo de que estemos en lo correcto.

El camino de aprender a gestionarnos, genera demoras, cansancio y alta probabilidad de error.

3. ¿Alineación o autonomía?

Confiamos en la inteligencia colectiva, creemos que las mejores ideas surgen a partir de las ideas que están disponibles. Pero veces nos extralimitamos. Nos resulta desafiante cuidar la autonomía de los círculos de gestión sin perder la alineación. Nuestra estrategia es ‘hacer reuniones masivas’ en las que es difícil decidir o hacer muchas reuniones de poca gente en las que también nos cuesta decidir. Decidir nos lleva mucho tiempo y muchos giros alrededor de un tema. Lo más difícil de aceptar, es que a pesar de darle tanta vuelta a los temas, sabemos que hay dos, tres personas que tienen la palabra final, eso es lo único que nos garantiza la alineación estratégica.

Estos aprendizajes surgieron en nuestra primera retrospectiva de círculos de gestión que nos facilitó Marcos Wolff en el mes de julio. Con maestría en su facilitación, nos acompaño a que conversemos, que veamos patrones y espacios de mejora. Porque de eso se trata: de convertirnos en horizontales (hago referencia al libro ‘Going Horizontal’ de Samantha Slade) sin pretender que nos salga bien, sino iterando, de a poco, cuidando el impacto en nuestros clientes y la calidad del software que hacemos.